La comunicación interna afronta un problema de medición dentro de las empresas españolas. El 86% de los CEO considera necesario demostrar el impacto de la comunicación en los resultados del negocio para situarla entre las prioridades estratégicas de la organización, según el VI Informe de Comunicación Interna de Dialenga. El estudio pone además de manifiesto una diferencia notable entre la visión de la dirección y la percepción de los profesionales que trabajan en Recursos Humanos y Comunicación Interna.
El informe señala que el 72% de los CEO considera que la comunicación interna ya es una palanca estratégica, mientras que solo el 17% de los profesionales que gestionan esta actividad comparte esa percepción sobre su propio trabajo. La diferencia apunta a una brecha entre el reconocimiento formal de la comunicación interna y la capacidad del área para demostrar su aportación concreta al funcionamiento de las empresas.
La sexta edición del estudio introduce además una novedad respecto a las anteriores: pone frente a frente, por primera vez, la visión de la Dirección General y la de los profesionales de Recursos Humanos y Comunicación Interna. El objetivo es identificar dónde coinciden ambas partes, dónde aparecen diferencias y qué indicadores pueden ayudar a conectar la comunicación con las prioridades empresariales.
Dirección y comunicación no miden lo mismo
Una de las principales conclusiones del informe está relacionada con los indicadores que utilizan ambos colectivos.
Los equipos de Recursos Humanos y Comunicación Interna continúan recurriendo principalmente a métricas relacionadas con el consumo de los contenidos. La participación en encuestas de clima laboral o eNPS aparece como el indicador más utilizado, con un 64%, seguida de la apertura y lectura de mensajes, con un 48%, y las interacciones con los contenidos, con un 44%.
Estos datos permiten conocer hasta cierto punto si una comunicación ha llegado a los empleados y si ha generado algún tipo de interacción, pero no muestran necesariamente qué ocurre después.
La dirección empresarial, según el informe, demanda información diferente. El 63% de los CEO señala la motivación y energía del equipo como uno de los datos que le gustaría conocer periódicamente. A continuación aparecen el nivel de satisfacción general, mencionado por el 58%, y el sentido de pertenencia, citado por el 47%.
La diferencia establece dos formas de entender la medición. Mientras los profesionales pueden estar centrados en saber si un mensaje ha sido abierto, leído o comentado, los responsables de dirección buscan conocer si la comunicación está relacionada con variables que afectan al funcionamiento de la organización.
El 70% no dispone de datos de impacto inmediatos
La disponibilidad de información constituye otro de los problemas detectados por el estudio.
Solo el 30% de los profesionales de Comunicación Interna afirma disponer en el momento de datos sobre impacto y compromiso de los empleados. Un 38% necesita días para obtener esta información, mientras que un 32% asegura que tardaría semanas o directamente no podría conseguirla.
La demora dificulta que la comunicación interna pueda funcionar como una herramienta de diagnóstico para la dirección.
Si los datos sobre el estado de la plantilla no están disponibles cuando se necesitan, la información pierde parte de su utilidad para la toma de decisiones. La comunicación interna puede generar encuestas, campañas, mensajes y canales de participación, pero la falta de sistemas de medición ágiles impide conectar esos datos con otras variables de la organización.
El problema, por tanto, no se limita a decidir qué medir. También implica disponer de herramientas y procesos capaces de recoger y analizar la información con suficiente rapidez.
La mitad de las empresas no comprueba si los mensajes se adoptan
El informe identifica además una diferencia entre enviar información y comprobar si esta ha producido el efecto esperado.
Solo el 15% de las organizaciones asegura que comprueba si sus comunicaciones relevantes se entienden y se adoptan, mientras que el 50% reconoce que emite el mensaje sin realizar un seguimiento posterior.
El dato plantea una cuestión especialmente relevante en procesos de transformación empresarial. Comunicar una nueva política, un cambio de procedimiento o la implantación de una tecnología no garantiza que los empleados hayan comprendido qué deben hacer ni que estén aplicando correctamente las nuevas instrucciones.
La medición del impacto exige, por tanto, avanzar desde el alcance hacia la conducta.
El informe plantea que las organizaciones deberían relacionar la comunicación con indicadores como la adopción de procesos, la reducción de errores o retrabajos, la productividad, el absentismo, la rotación o la comprensión de los objetivos estratégicos.
La comunicación entra en los procesos de transformación
La relación entre comunicación interna y transformación empresarial aparece también en las prioridades de la dirección.
El 65% de los CEO señala la implantación de nuevas tecnologías o procesos como uno de los escenarios en los que habría valorado especialmente recibir apoyo o ideas de Comunicación Interna.
El dato muestra que la función puede adquirir un papel que va más allá de informar sobre los cambios una vez que han sido decididos.
La comunicación puede participar en la preparación de los empleados, detectar dudas, identificar resistencias y proporcionar información a la dirección sobre el grado de comprensión de una transformación.
Esta función adquiere relevancia en un momento en el que las empresas están introduciendo nuevas herramientas tecnológicas, sistemas de inteligencia artificial y modificaciones en sus procesos de trabajo.
Para que esa contribución pueda reconocerse dentro de la organización, sin embargo, es necesario establecer indicadores que permitan demostrar qué efectos produce.
La cultura también tiene un coste económico
El informe aborda igualmente la relación entre comunicación, cultura y resultados económicos.
El 73% de los CEO afirma intuir cuánto dinero puede estar perdiendo su organización por la rotación de empleados o la falta de innovación asociadas a una cultura de baja confianza, pero solo el 27% asegura disponer de una cifra económica concreta para cuantificar ese impacto.
La diferencia vuelve a poner sobre la mesa el problema de la medición.
Variables como confianza, motivación, pertenencia o alineación con los objetivos estratégicos son relevantes para la gestión de personas, pero pueden resultar difíciles de traducir a indicadores económicos.
El reto para la comunicación interna consiste en establecer conexiones entre esas variables y otros datos que ya utiliza la organización. Por ejemplo, una modificación en la rotación de un equipo puede relacionarse con costes de sustitución y formación; una mejor comprensión de un procedimiento puede asociarse con una reducción de errores; y una mayor alineación con los objetivos puede analizarse junto con determinados indicadores de productividad.
El objetivo no es convertir todas las variables de personas en una cifra económica, sino encontrar relaciones que permitan comprender mejor el efecto de las actuaciones de comunicación.
La dirección también necesita información de la plantilla
El estudio no plantea únicamente una demanda de mayor medición por parte de los CEO. También identifica que la comunicación interna puede convertirse en una fuente de información para la propia dirección.
El 53% de los directivos considera que una comunicación interna realmente estratégica permitiría tomar decisiones con más confianza y detectar problemas internos antes de que se conviertan en situaciones de mayor dimensión.
Este planteamiento modifica el papel del área. La comunicación interna deja de ser únicamente un canal para transmitir decisiones y puede convertirse también en un mecanismo para recoger información de la organización.
En este modelo, las encuestas, conversaciones, comentarios y otros mecanismos de participación no se utilizan únicamente para evaluar si una campaña interna ha funcionado, sino para conocer qué está ocurriendo entre los empleados.
La información puede servir para identificar problemas relacionados con cambios organizativos, procesos, cultura, liderazgo o experiencia de empleado.
Una brecha entre la estrategia y la práctica
Los resultados del informe muestran así una paradoja. La mayoría de los CEO considera que la comunicación interna ya tiene un carácter estratégico, pero una proporción mucho menor de los profesionales que la gestionan percibe que ese reconocimiento se materializa realmente en su trabajo.
El 72% de los directivos considera estratégica la comunicación interna frente al 17% de los profesionales que trabajan en ella.
La diferencia puede estar relacionada con la forma de presentar los resultados. Si los informes se centran principalmente en aperturas, lecturas, clics o interacciones, resulta más difícil establecer una conexión directa con las prioridades de la dirección.
De ahí que el 86% de los CEO reclame evidencias del impacto en el negocio antes de situar definitivamente la comunicación dentro de su agenda estratégica.
El siguiente paso es medir qué ocurre después
El VI Informe de Comunicación Interna plantea una evolución desde las métricas de actividad hacia los indicadores de impacto.
La cuestión ya no es únicamente saber cuántas personas han recibido un mensaje o cuántas han interactuado con él. Para la dirección, resulta más relevante conocer si los empleados han comprendido una decisión, han modificado una conducta, han adoptado un nuevo proceso o han alineado su trabajo con los objetivos de la organización.
Ese cambio también afecta a los profesionales de comunicación interna. Para demostrar el valor del área será necesario conectar sus datos con otros indicadores corporativos y mejorar la velocidad con la que se obtiene información sobre la plantilla.
El informe de Dialenga sitúa así la medición del impacto como uno de los principales retos de la comunicación interna en España. Con un 86% de los CEO reclamando evidencias sobre su contribución al negocio, la evolución del área pasa por demostrar no solo que la comunicación llega, sino también qué ocurre después de que el mensaje llegue a los empleados.
