Los departamentos de comunicación corporativa afrontan un problema que no se resuelve incorporando más herramientas, canales o procesos. Los profesionales dedican cerca de la mitad de su jornada a actividades que consideran poco eficaces o de bajo impacto, una situación que está impulsando un cambio de enfoque hacia estrategias basadas en simplificar el trabajo y concentrar los recursos en aquellas acciones que realmente aportan valor a la organización.
Esta es una de las cuestiones que aborda el Communication Management Radar 2026, elaborado por investigadores de la Universidad de Leipzig para la Academic Society for Management & Communication. El estudio identifica cinco tendencias con capacidad para transformar la comunicación corporativa: comunicación simulada, agentes de inteligencia artificial limitados, deriva cognitiva, redistribución del poder y sustracción estratégica.
El análisis combina una revisión de investigaciones científicas e informes sectoriales con las valoraciones de alrededor de 30 Chief Communication Officers y miembros de sus equipos directivos. Su objetivo es anticipar cambios procedentes de ámbitos como la tecnología, la psicología, los medios o la gestión empresarial que pueden tener un impacto directo sobre los departamentos de comunicación.
Hacer más ya no significa comunicar mejor
Uno de los conceptos centrales del informe es la denominada sustracción estratégica, un modelo que propone revisar sistemáticamente proyectos, herramientas, canales y tareas para identificar cuáles han dejado de generar un impacto suficiente.
El planteamiento parte de un problema habitual en las organizaciones. Cuando surge una nueva necesidad, la respuesta suele consistir en añadir una herramienta, una reunión, un informe, un canal o un procedimiento adicional. Con el paso del tiempo, estas capas se acumulan y aumentan la complejidad interna.
El fenómeno está relacionado con el denominado additive bias o sesgo aditivo, que lleva a personas y organizaciones a intentar solucionar los problemas añadiendo elementos antes que eliminando aquellos que ya no son necesarios. En comunicación puede traducirse en calendarios cada vez más amplios, múltiples plataformas de monitorización, informes duplicados, nuevas redes sociales o formatos que se mantienen por inercia aunque su contribución estratégica sea limitada.
La propuesta de sustracción estratégica consiste precisamente en invertir esa lógica. No se trata simplemente de reducir costes, sino de decidir de forma deliberada qué actividades deben continuar, simplificarse, integrarse, pausarse o eliminarse.
El informe oficial señala que la creciente complejidad lleva a muchas organizaciones a mantener un número excesivo de proyectos, herramientas e iniciativas. Para los responsables de comunicación, el reto consiste en definir prioridades más claras y conectar con mayor precisión la estrategia con la ejecución diaria.
Menos herramientas y más prioridades
La reducción de complejidad puede afectar a diferentes niveles del trabajo cotidiano.
Un departamento podría descubrir, por ejemplo, que produce varios informes con indicadores similares para diferentes responsables, mantiene canales que apenas contribuyen a sus objetivos o participa en proyectos que consumen recursos sin tener una relación clara con reputación, negocio o grupos de interés.
La sustracción estratégica obliga a que la continuidad de esas tareas deje de darse por supuesta.
El análisis difundido sobre el estudio identifica diferentes formas de aplicar este enfoque, desde eliminar actividades hasta consolidar herramientas, simplificar procesos o suspender temporalmente iniciativas mientras se revisa su utilidad.
En la práctica, esta filosofía también puede modificar la manera de medir el trabajo de comunicación. El volumen de acciones ejecutadas —número de publicaciones, notas de prensa, reuniones, informes o campañas— pierde importancia frente a indicadores vinculados con los objetivos reales de la organización.
La consecuencia es un desplazamiento desde una cultura basada en demostrar actividad hacia otra centrada en demostrar impacto.
El poder también se desplaza fuera de las jerarquías
La simplificación interna es solo una parte del cambio. El informe identifica también una transformación de las estructuras de influencia mediante el concepto de Power Flux.
Las jerarquías tradicionales están perdiendo parte de su capacidad para determinar cómo circula la información. Plataformas digitales, creadores, comunidades online y redes informales pueden influir actualmente sobre la percepción pública de una organización sin ocupar una posición formal dentro de las estructuras tradicionales de poder.
La transformación también ocurre dentro de las propias empresas.
El crecimiento del trabajo híbrido, las herramientas colaborativas y las estructuras transversales hace que la autoridad no dependa únicamente de la posición en un organigrama. La capacidad de generar confianza, conectar departamentos y acceder a redes internas puede resultar tan importante como el cargo formal.
De este cambio surge el concepto de poder relacional.
En lugar de ejercer influencia únicamente mediante jerarquía, los profesionales necesitan construirla mediante relaciones de confianza, colaboración, intercambio de información y redes de contactos. El análisis considera este capital relacional especialmente importante para operar en entornos donde los grupos de interés están cada vez más fragmentados.
Los departamentos de comunicación deberán mapear nuevos actores
Para la comunicación corporativa, este desplazamiento obliga a revisar los mapas tradicionales de stakeholders.
Durante años, estos análisis se han centrado en grupos relativamente definidos, como periodistas, empleados, inversores, administraciones públicas, asociaciones o clientes. La aparición de nuevos intermediarios digitales amplía considerablemente esa lista.
El informe recomienda prestar atención a creadores, plataformas digitales y redes internas informales, además de actualizar continuamente los análisis de influencia.
Una comunidad especializada, un creador con una audiencia reducida pero muy influyente o un grupo de empleados pueden tener capacidad para modificar una conversación pública sin disponer de una posición institucional equivalente a la de otros actores tradicionales.
Esto refuerza la función de escucha de los departamentos de comunicación. El objetivo ya no consiste únicamente en transmitir mensajes, sino también en detectar dónde se está generando realmente la influencia.
La IA añade otra capa de complejidad
El Communication Management Radar identifica además tres tendencias directamente vinculadas con la inteligencia artificial.
La primera es la comunicación simulada, relacionada con el creciente volumen de información generada automáticamente por bots y sistemas de IA. El problema para los profesionales consiste en que las fuentes originales pueden quedar ocultas, dificultando la interpretación de conversaciones públicas y la identificación de riesgos reputacionales.
La segunda son los agentes de IA limitados, herramientas capaces de realizar tareas como investigación, monitorización, creación de contenidos o gestión de campañas. El estudio considera que pueden mejorar eficiencia y velocidad, pero recomienda utilizarlos en casos claramente definidos, con supervisión humana y estándares de calidad.
La tercera tendencia es la denominada deriva cognitiva. El uso continuado de sistemas generativos puede modificar la manera en que las personas procesan información y toman decisiones. El informe advierte sobre posibles riesgos relacionados con pensamiento crítico, análisis profundo y capacidad de juicio independiente.
Para los departamentos de comunicación, la cuestión no es únicamente cuánto trabajo puede automatizarse, sino qué capacidades deben mantenerse dentro de los equipos.
Comunicación pasa de producir mensajes a reducir complejidad
La combinación de estas tendencias modifica progresivamente el papel de la comunicación corporativa.
La función tradicional de producir mensajes y administrar canales continúa existiendo, pero adquieren mayor peso otras responsabilidades como interpretar el entorno, conectar grupos internos y externos, facilitar decisiones y filtrar información.
El análisis difundido en España resume este cambio en tres funciones: integrar relaciones, facilitar la toma de decisiones y reducir complejidad.
En este modelo, comunicación puede actuar como un punto de conexión entre áreas que manejan información diferente y ayudar a determinar qué señales externas requieren realmente la atención de la dirección.
La creciente cantidad de datos, herramientas, contenidos automatizados y canales hace que seleccionar información pueda llegar a ser tan importante como producirla.
El Communication Management Radar 2026 plantea precisamente que el futuro del área dependerá menos de incrementar constantemente el volumen de actividad y más de establecer prioridades, proteger el juicio profesional y construir relaciones capaces de generar influencia en estructuras cada vez menos jerárquicas.
